马蹄社×星创视界（宝岛眼镜）游学
马蹄社是亿邦动力旗下高端电商社群，以“发现电商未来”为使命，由亿邦动力总裁贾鹏雷发起成立，迄今为止已经进化出游学课、专题课、增长实验室3种学习场景，覆盖家龙头电商创始人和操盘手，在全球有56家分社。
日前，马蹄社再次走进星创视界（宝岛眼镜）总部，重看疫情考验下宝岛眼镜穿越周期的最新思考，以及以用户为中心的经营模型带来确定性增长的创新实践。
王智民
星创视界集团
董事长
陆雯静
星创视界集团
首席增长官
黄药师
星创视界集团
CEO
星创视界集团董事长王智民、星创视界集团首席增长官陆雯静用一整天的时间分享了宝岛眼镜发展至今的关键变革、对行业及未来的前瞻判断，并详细拆解了宝岛眼镜的用户运营模型，“以视光客户为中心”的顶层逻辑，以及“数智化运察力”背后的关键思考和落地动作。宝岛眼镜私域用户运营核心操盘手、星创视界集团CEO黄药师作为本次游学特邀嘉宾，全程参与同学互动问答。马蹄社课程负责人杜征帆担任本次游学主持人。
本次马蹄社游学课为闭门私密式分享，完整内容仅面向当天参会同学。以下内容选取部分当天观点及外部媒体公开报道，仅供参考学习。
以下，enjoy~
01
穿越周期：
眼镜零售品牌的转型内功
“过去几年私域常常和流量划了等号，如果你之前是负责电商业务的，然后现在做私域，我敢断定90%都会阵亡。做私域一定不是流量思维，所以星创视界已经不再谈私域了，我们只讲用户或者会员”，星创视界集团董事长王智民开宗明义，对部分企业的私域怪现状进行了剖析。
王智民
星创视界集团董事长
历史比未来更有未来，王智民首先回顾了眼镜行业过去十年的变化，以及宝岛眼镜身处其中发生的关键变革。
从品牌竞争来看，目前国际市场形成了Luxottica（陆逊梯卡）集团与Kering（开云）集团的两强对决，中国品牌中暴龙为单一霸主，一众D2C工厂品牌紧随其后；在人群和功能需求上，抗疲劳、防蓝光的需求稳步增长，年青少年近视防控政策发布后，相关产品迎来爆发式增长；在类目发展上，隐形眼镜市场增速放缓，渠道结构发生变化，目前线上为绝对阵地，销售占比近9成。
据介绍，早在年，宝岛眼镜在仅有30家门店时，便开始了数字化信息建设，上线ERP企业管理系统。王智民的理由是，“门店数量少的时候，成本更低、变革速度更快”。此后几年，天猫、京东等电商的崛起对很多传统线下零售商带来挑战，年宝岛眼镜成立了电商部门，与电商平台合作，开启O2O模式。
年初，星创视界迈出了转型最关键的一步，启动“数字化转型与专业化战略”。之后的年，宝岛眼镜引入大量医疗筛查设备+医疗AI，星创视界（宝岛眼镜）的专业化目标是将聚焦于卖商品的眼镜店转型为专业的视健康服务中心，为消费者提供全方位的视力解决方案。数字化转型方面，星创视界在专业化基础上，开发了一整套数据平台，记录并分析消费者数据，高效地提供数字化的解决方案。
随着转型的深入，年星创视界（宝岛眼镜）开始组织大变革，全面启动私域运营战略，新成立网红孵化中心(MCN)和会员运营中心(MOC)两大部门，构建用户运营组织架构，完成从“以门店运营为核心”到“以会员运营为核心”的转变，实现全场景的用户运营。
宝岛眼镜的私域用户运营方法论，概括起来主要有“两大动作、五个路径”。第一个动作是将公域流量转为私域流量，将宝岛眼镜在公域获取的用户转化到私域，建立企业自身的会员流量池；第二个动作是会员运营，在企业内部的流量池内维护并运营好会员。五个路径分别是：寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/设计场景、公域转私域和会员运营。
“为什么国产新能源汽车的外观几乎都长得一样？一个品牌先测出来外观与续航的最优解，其他品牌直接抄袭，内卷的程度可见一斑”，王智民认为，随着竞争日益激烈，当大家外在都一样的时候，最终拼的便是内功。
王智民用6个字总结了这套内功——“数智化运察力”。具体来说：
数：数字化基础建设、工具
智：用户画像
化：系统性的支撑能力
运：有计划性的针对“智”的部分部署运营
察：MOT与数据洞察
力：员工的5力水平
在数字化的基础上，形成基于人群的产品与服务解决方案，然后匹配相应的运营策略和人员能力策略，在管理上则强调重赋能轻管理，最终实现基于用户的持续增长。
传统电商思维只会盯着5%的转化率，浪费了95%的用户，而线下零售用户进店需要1万个理由，每一个进店用户都弥足珍贵。从传统的RFM到用户生命周期的LTV，宝岛眼镜以用户为中心的转型是竞争下的策略之变，更是企业的战略布局。
左至右：
羌张林水星家纺副总经理
林思超贵人鸟集团线上总经理
计三勇商派shopeX联合创始人
钱晔索菲亚营销中心副总经理
02
以视光客户为中心：
星创视界（宝岛眼镜）的确定性增长
作为一家深耕线下的渠道品牌，星创视界集团首席增长官陆雯静坦言，因为基因和商业模式的不同，宝岛眼镜的增长，不能像C端品牌那样，企图通过活动宣传、广告宣传、明星及KOL资源的投放做大声量，进行快速种草和转化。
陆雯静
星创视界集团首席增长官
“选择在宝岛配眼镜，前提是消费者要先走到店里，然后才有可能转化。宝岛眼镜的转化路径很长，决定了用户经营模型要做重”，宝岛眼镜不看重种草能力，更强调闭环能力，陆雯静表示，宝岛眼镜搭建用户增长模型的出发点是，能不能靠自己做增长，能不能打造一套“我命由我不由天”的确定性增长模型。
在实际操作中，宝岛眼镜更追求路径的有效性，而不是暴涨的私域GMV。私域的会员数字、单场的GMV业绩，大概率会将企业数字化引入歧途：数字化转型不能只成为一块新业务，而是由数字化驱动带来企业的整体变革。
宝岛眼镜强调从用户思维看品牌增长，正向推动用户的关键决策点，实现“一看就进，一进就买，一买再买，一传千里”。基于此，宝岛眼镜设计了增长的顶层逻辑，即“以视光客户为中心”，通过数智化运察力，实现客户周转率的变化。
陆雯静表示，客户周转率的提升有四个关键要素：有效拉新、有效转化、有效复购，以及构建有效赋能的持续力。
在终端门店赋能管理上，宝岛眼镜强调全员对“有效”的理解要足够到位，由此一改连锁门店管理的痛点：每次重大活动节点，由总部统一给到指导手册，然后各大区贯彻执行。宝岛通过“三个有效”构建了一整套恒定、能够持续发生作用的模型，大区在共同的方法论支撑下，各自挖掘区域市场的特点，发挥能动性，策划更为匹配的活动，最终的考核依旧回归到“三个有效”上。
在有效转化上，基于数字化底层能力，宝岛眼镜构建了专业服务决策系统、商品与交易决策系统、人员能力决策系统，形成了以客户为中心的信息化决策能力。在这一决策能力支持下，实现消费者、员工服务过程中的客户洞察、商品洞察、能力洞察、MOT洞察。
以星创儿童青少年°视健康管理方案为例，星创视界重新梳理了顾客体验流程，包括线上沟通、进店咨询、视光检查、消费、售后服务、回店复查、推广裂变等等。在决策系统支持下，确定了39个顾客服务体验环节、8个关键决策点、4个峰值体验、5项员工能力、4个核心技巧掌握。
作为连锁零售品牌，组织架构与人才模型的重塑，是数字化转型落地的关键。陆雯静总结，宝岛眼镜的数字化是信息化赋能的“人即服务”，创造了“人人货场”的新模式。
数字化转型，不是形成一个新的组织，下达一个新的指标，而是如何形成企业的新服务型人才。传统零售只以门店经营为思维模型对员工进行培养，总部的新要求往往被认为是“又加了一堆事情”，门店员工疲于应付；而数字化变革则要求以用户经营为思维模式对员工进行培养，让要求成为员工自己必会必做的事情。
在激发员工上，宝岛眼镜强调指挥上的分层，一线员工需要的是简单、准确、统一，倒逼管理端需要找出最有效路径。可以先确定标杆场景，然后扩散为试跑场景，最后成为员工贯彻的基本场景。
陆雯静认为，构建以用户为中心的经营模型，极大发挥了宝岛眼镜作为线下零售品牌的核心优势，也在塑造星创视界转型的独特竞争力。与纯信息化的线上相比，信息化的线下将迸发出更大生命力，同样是渠道，由于目标人群、产品体系、服务方式的不同，两者的差异也会越来越明显。
左至右：
刘畅花旗银行中国区总监
师晓炯碧莲盛副总经理
张凌燕D1M电商科技COO
陈再雄亿邦动力CFO
03
未来水晶球：
感知变化、洞察用户才能逆流而上
本次游学课，星创视界集团董事长王智民还分享了自己对未来商业的洞察与思考。
从视健康产业到大健康领域，再到中国的老龄化，王智民提醒在场的同学，企业的增长、新消费品牌的发展，不能只把眼睛放在年轻人身上，务必
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